创新致胜时代的企业生存法则

2020新冠疫情爆发之后,绝大多数企业都遭遇到了极大的经营压力。人口红利消失,产能过剩,市场饱和。中国的各行各业都由原来的增量市场变成了存量市场。

作为企业管理者,如果仅仅将困难归咎于疫情,而不去深刻理解这种转变的必然性,就很难在未来的竞争中生存下去。

首先看看增量市场和存量市场的区别是什么。增量市场是指市场上有大量的商业需求未被满足,供不应求,商机随处可见。这种情况下,只要胆大勤劳,努力提高产能,就能赚钱。胆大、勤奋的人成为市场的受益者。 这个时期成功的企业基本都是抢位型的成功。我们姑且把这种商业时期称为旧商业时代。

存量市场是指市场上的商业需求已经被现有的各种产品/服务满足,供给大于需求。这时,企业要想获得竞争优势,就必须持续创新,不断给顾客带来惊喜。要想在这个时期成功,企业必须具有很强的创新能力。我们姑且把这个商业时期称为新商业时代。

新冠疫情的爆发,将中国商业加速推进到这种比拼创新能力的新时代。但是,中国大多数的管理者对如何提高企业“创新能力”还没有深刻的理解。很多甚至感到有心无力,无从下手。

下面我们从战略、产品、运营、HR、营销和IT等六个方面逐个探讨一下如何打造“创新基因”。

一,战略

在竞争激烈的新商业时代,企业必须要在战略层面进行创新,确立与众不同的战略定位,从而让顾客更容易感受到自己的价值。在战略环节容易出现的问题有:

1,战略定位不清晰。战略就是方向,定位就是取舍。有时候会存在好几个正确的方向,选哪个方向都对。但最忌讳的是战略方向摇摆不定。

2,战略没有聚焦,老板贪多无厌,同时开展多个不相关业务,把自己的力量分散了,导致每个业务都失败。乐视就是一个例子。假如企业有多个业务同时开展,那么这些业务之间必须能发挥战略协同效应。比如美团,酒店、影院、外卖、单车等业务都是为了巩固APP的地位。APP地位巩固之后,反过来又能促进所有业务。

3,管理层对企业未来在整个产业链中的战略位置没有清晰认知。不能根据终局思维倒推出当下的运营重点。这样的企业容易失去定力,一旦发现市场有什么短期风口,就忍不住想要跟风捞一笔。这样会让注重短期财务收益的经理获得认可,而那些为了长远发展而暂时亏损的经理受到排挤。看似公平的内部竞争机制最后可能会将真正的人才排挤出局。比如GE的数一数二战略要求那些做不到行业前两名的业务都必须砍掉。这样就导致那些需要暂时烧钱的创新业务无法生存。所以GE在互联网时代只能逐渐衰落。

总结:战略的创新能力表现在:差异化、聚焦、终局倒推。

企业还应该建立战略预警机制,防止遭到其他高科技企业的降维打击。比如:微信打掉了电信公司的短信业务,也打掉了报刊杂志的发行业务。拍照手机严重削弱了数码相机业务。

另外,当战略确定好以后,要强化战略执行能力。对于自身能力欠缺的环节,要积极构建战略联盟。通过开放的生态机制与第三方协同解决顾客未被满足的需求。

战略聚焦包括客户群体聚焦、产品功能聚焦、产业链节点聚焦。聚焦就是做减法,先深挖一个点。这个点起来以后,才能以点带面铺开。

如何寻找战略破局点: 如果某个关键要素产生十倍的变化,可以改变产业格局,就可以选择其作为破局点。

二,产品

1,要从未来的应用场景倒推出当前的产品和相关技术。不要因为自己已经有个很酷的技术而将其包装成产品,再通过市场营销寻找顾客。大多数技术创业者或者科学家在创业的时候,常常是先掌握了某项先进技术,然后再寻找匹配这个技术的市场,这样做很容易失败。正确的顺序应该是反过来:先确定未来的应用场景,然后反推出需要整合哪些技术。

2,功能要聚焦。产品的功能点并非越多越好。要重点突出特色功能,重点解决用户最强的刚需。 先围绕一个单点做到极致,打造出用户口碑。然后才能逐渐增加新功能。

微信在增加产品功能时就非常克制。微信第一版只有即时通讯功能,等了一年后才有朋友圈功能,然后又等了2年才推出支付功能,然后又过了2年半才推出小程序功能。

如果你的产品一上来就推出十几个功能,用户可能会感到复杂难用,对产品的认知也会模糊不清。每个功能点都会消耗公司的资源,功能点越多,战线就越长,财力不足的小企业很容易被这样耗死。

3,要及时用最新技术不断推动产品的进化。在今后十年,最热门的产品进化策略有:智能化、网络化、数据化、服务化。

所谓智能化,就是给鞋子、衣服、床垫等传统产品增加一个CPU、传感器和存储器等芯片,这样,原来的产品就变成了一个微型计算机,可以采集重要数据,然后分析处理保存;

所谓网络化,就是给产品增加个WiFi模块或蓝牙模块,这样,你的智能化产品就可以联网,把数据发给用户的手机或者发到云端参与大数据分析。

所谓数据化,就是让产品能不断产生数据,然后企业用大数据工具来分析这些数据,根据分析结果给用户提供个性化的指导意见。

所谓服务化,就是把卖产品的思路改为卖服务的思路。卖产品只能在购买行为发生时收用户一次钱。如果能在用户使用产品的过程中,持续不断地为用户提供额外的服务,就可以按月/年持续不断地收费。

三,运营

运营人员应该在公司内部建立起有利于激发创新的流程和机制。 按照创新结果所带来的商业影响力大小来分,创新包括颠覆式创新和渐进式微创新。

颠覆式创新往往会颠覆产业的商业逻辑,导致商业模式和价值链重构。比如柯达当初发明的数码相机,就颠覆了传统相机和胶片冲印业务;微信公众号的推出颠覆了传统的报刊杂志业务。

渐进式微创新是对现有产业/服务进行改良,基本不会给整个产业带来颠覆式的价值/模式重构。比如把手机摄像头的像素从1000万像素提高到1500万像素;把支付流程从5次点击才能完成简化成只要2步就能完成。

颠覆式创新步骤: 奇思妙想-->未来场景(产业终局)-->该场景成为现实的关键条件?-->新产品/技术。

颠覆式创新是属于少部分天才灵感突然爆发才能产生的结果。发生概率很低。只有一些大公司才会在运营层面建立激发颠覆式创新的机制。比如谷歌允许员工可以把20%的工作时间用于研究自己感兴趣的任何事情;亚马逊对创新采取包容鼓励的态度,不惩罚创新失败的员工。BAT等大企业也都设有内部孵化基金。

颠覆式创新的成果,往往在一开始表现是非常糟糕的。比如莱特兄弟发明的飞机最初都不能飞行一分钟;1975年24岁柯达工程师Steven Sasson发明的第一台数码相机重约3.6公斤,只能拍摄0.01万像素黑白照片,而且只能记录在磁带中,看的话还需要转换成视频信号用电视来看,创造一张照片要23秒;2007年乔布斯推出的第一代iPhone手机里面没有什么应用,通话效果也不如诺基亚。微信第一版刚推出时收到成千上万的差评。

绝大多数的颠覆式创新,一开始都是被鄙视和嘲笑。所以,如果公司的运营机制不能容忍这种暂时的糟糕表象,公司就失去了伟大创新的土壤,将来必然错失产业大变革的各种机会。 如果企业自己没有足够的财力和人力做颠覆式创新,那至少要建立战略雷达机制,定期跟踪扫描哪些有潜在威胁的突破性创新。但是也有好多企业只跟踪竞争对手的创新,却忽略了自己公司内部的创新成果,比如SONY员工本来发明了mp3数字音乐技术,但是因为害怕该技术会影响到公司的唱片业务收入,就否决了对该技术的支持。 柯达也是担心数码相机将来会影响自己的胶片业务收入而否决了数码相机技术。施乐公司内部实验室发明了鼠标和图形用户界面(GUI)等众多颠覆式技术,但是由于没能重视这些新技术的商业化推广,结果白白给苹果和微软公司做了嫁衣。所以,公司实力允许的情况下,一定要建立内部孵化基金,不错过眼皮底下的机遇。

渐进式创新的难度则相对较低,发生的更加频繁。企业必须要建立起一个完整的渐进式创新流程。要将微创新能力融入企业运营的每一个环节,每个业务环节都必须以提高创新速度为首要目标。 下图是抓信提出的微创新6步流程:

抓信微创新六步流程
抓信微创新六步流程

1,发现问题,识别出问题背后真正的问题;确保提出的是正确的问题。这是创新流程当中最重要的一步。如果我们不能发现问题,那就不知该从何处改进,创新就无从谈起。如果我们发现的问题不是真正的问题,那就会在后期浪费大量人财时间解决一个错误的问题,这样会极大的挫伤团队的士气。

很多人认为这一步很简单,只要定期找员工开会征求一下意见就可以了。其实绝非如此。如果员工提出问题只会给自己带来更多的麻烦而没有任何好处,或者会导致其他同事受批评而多了一个敌人,那么即使该员工发现了问题,也不愿意反馈。所以,公司首先要从制度上奖励反馈真正问题的人,从文化上培养大家对事不对人的态度,从利益分配上把所有人的利益统一绑定到公司业务的成败上。这样才能提高员工反馈问题的积极性。

当员工有了反馈问题的动力以后,接下来要建立问题提交的通道,让员工知道在哪里能轻易地把问题提交上去。有的公司会设立一个问题征集邮箱,有的公司会定期开会征求意见,有的公司会建立一个内部论坛,专门搜集问题。采用哪种方式好呢?要看哪种方式能降低员工提出问题的难度,节省员工提出问题的时间,降低员工提问的成本,提高反馈问题的质量,企业可以制定出一个意见反馈的模板,员工只要按照模板填写相关内容即可写出高质量的反馈建议。比如下表就是某企业制定的意见反馈模板:

提问模板

公司要研究,哪类顾客最容易提出有价值问题?哪类员工最容易提出有价值问题?如何提高这类人反馈问题的积极性?如何降低他们反馈问题的成本?

顾客反馈有哪些渠道:社交工具、在线客服软件、Email、电话。

不要轻易对反馈的问题惩罚员工,防止客服和员工串通起来互相包庇,从而导致问题投诉无门。

美国ZOOM公司,每两个星期,所有的员工都可以匿名问任何尖锐问题,公司保证每件事都是透明的(工资除外,工资是隐私问题)。这些问题和管理层的答复对所有人都是公开的,每个问题和答复都会被记录下来。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。这项制度刚开始实行的时候,受到了很多高管的抵制,问题太尖锐会导致面子上下不来。但是ZOOM依旧在推行这个制度,因为一旦考虑到公司的利益问题,就不会有太多的这种顾虑,如果有人因为这个离开,那只能说明他没有把公司的利益放到第一位,他也不是公司长期的合作伙伴。

创新能力的第一步是建立起通畅的问题反馈通道。如果第一步做不到,连问题都发现不了,何谈改进?很多企业的老板常常是最后一个发现公司将倒闭的人,这都是没有打造问题反馈机制的恶果。

2,分析问题背后的关键因素;一个问题的产生可能有好多因素综合到一起导致的。但由于精力有限,我们应该先只抓主要矛盾。一般来说,先找出该问题背后的2个关键因素即可。比如你是一家插座生产工厂的负责人,销售人员在第一步反馈上来的问题是:产品销量很差,远远落后于竞争对手。 那么,你就可以带领销售人员一起分析这个问题背后的关键因素是什么? 假设我们按照业务环节来划分关键因素,找出产品定位、质量、营销、服务四个候选因素。是产品定位有问题,还是质量不过关?是营销力度不够,还是我们的服务让用户不满意?假设经过分析后发现,主要是产品定位和营销两方面有问题。那么 定位和营销就是问题背后的关键因素。

3,找出最优解决方案;有了2个关键因素后,我们分析每个关键因素的取值范围。然后再用四象限分析法找出最优的解决办法即可。比如可以用抓信APP的深度思考工具,做象限分析法。接着上面的举例,假设你确定了定位和营销是插座销量差的关键原因。那么接下来分析每个关键因素的取值范围。假设定位有如下2个取值:最实惠、最安全。 公司的营销有两个取值:面向下沉市场和主攻一线城市。 我们对这两个关键进行象限分析法,最后选择适合自己的最优解决方案是:面向下沉市场的安全定位。因为下沉市场的老人儿童都在家,他们的安全是在外工作的中年人最担心的。

4,根据解决方案制定出行动计划,拆分出责任到人的具体任务;这时可以使用抓信APP的OKR工具来管理解决方案的执行过程。抓信OKR可以确保员工能在较长时间内保持专注,齐心协力。

5,验收成果;管理者必须每个周末都带领团队成员讨论工作成果,进行验收。对于未通过验收的成果,一起分析原因,寻求补救措施。

6,庆祝进步。不管成果大小,只要员工按照这6个步骤在做,即使成果未通过验收也应该庆祝鼓励一下,最起码大家一起在维护这个微创新流程。多鼓励一下,保持高昂士气,今后表现会更好。

很多企业没有建立起上述完整的微创新流程。要么是重要问题得不到反馈,要么是反馈的问题得不到解决。暴风/乐视/ofo这些企业很早就发现了自身的问题,但是企业执行力不行,解决方案执行不下去,这就是微创新流程不完整的原因。4,5,6三步是整个创新流程的行动环节。只有行动才能解决问题。没有行动能力,问题有没有被没发现都是一样的。

四,HR

无论哪个行业的企业,如果要保持强大,都必须明白,将来企业与企业之间的竞争,其实质都是企业文化之间的竞争,而不是人才、技术或资金的竞争。有了好的企业文化,平凡的人也会转变成人才,有了人才,就能学到先进技术,然后资金就会主动送上门来。如果没有好的文化,优秀的人才也会变成庸人甚至坏人。如果一个领导意识不到这一点,那就不能算一个合格的领导。公司的文化要能包容创新型人才的存在。

创新型人才和执行型人才的区别: 前者大多有些书呆子气,情商不高、性格孤僻不合群,思维天马行空,不遵守规则,讲话口气大,满嘴跑火车,给人自负孤傲的感觉,办公桌有些乱,不修边幅,执行力低,顶撞领导。

有高山必有深谷,一个人往往优点越突出,其缺点就越突出。一个企业的文化要能鼓励大家全力强化自己的优点,不要把时间耗在弥补自己的缺点上面。彼得.德鲁克认为:专注于改善自己的弱点并提升自己的行为,是没有实际意义的。唯有依靠优势,才能真正实现卓越,人不能依靠弱点做出成绩,从无能提升到平庸所要付出的精力,远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。

华为创始人任正非曾经在一次央视采访中说:“完美的人就是没用的人,我们公司从来不用完人。我在家里经常被太太、女儿骂,这个笨得要死,那个笨得要死。去你的,我不管了,我只做我这块长板。让我再拼一块别人的长板,拼起来不就是一个高桶了,为什么要自己变成一个完整完美的人?完美的人就是没用的人,我们公司从来不用完人,一看这个人总是追求完美,就知道他没有希望。这个人有缺点,缺点很多,这个人好好观察一下,在哪方面能重用他一下。如果说他不会管人,就派个会管人的副手给他。”

任正非还提到华为公司的一个怪才例子:俄罗斯有个科学家小伙子,大数学家,到华为工作十几年,天天在玩电脑,也不会谈恋爱。大家都不知道他在干什么。突然有一天他过来说:我把2G到3G突破了,这个算法突破了。我们马上进行实验,实验确实证明了,凭借他这个算法,华为就能领先全世界。

执行型人才通常做事效率高,任何事都井井有条。但任何创新行为都是低效率的。用效率和速度来考核创新行为是错误的。 公司文化如果过分追求效率,就可能会不利于创新工作的开展。

打个比方,把两个人带到一个巨大的平原上,然后赛跑,看谁先跑到设在北方的终点。跑之前先让他们看一眼终点目标,然后把眼睛都蒙上,再把每个人都在原地旋转10圈,然后发令枪响开始跑。那么你认为两个选手谁能最先跑到设定的终点呢?跑的最快的那个人一定会先到达目标吗?显然不一定。如果这个人方向都跑错了,速度再快也不会赢。

创新型人才就好比上个比喻中的方向感好的选手,在经历产业环境巨变(被蒙眼转10圈)后能比别人更准确找到方向。一旦方向找准了,即使跑得慢,也能赢。效率型人才就好比是一个跑的快的选手,但如果方向感差,跑错了方向,跑的速度越快,就离终点越远。

可见,在今天创新致胜的时代,在没有探索出最优的奋斗方向时,千万不能追求效率。现在有很多大企业一转眼就倒闭了。就是因为他们在错误的方向上追求效率,结果效率越高死得越快。有的CEO看到某个创新型的员工探索了几个月没任何效益,就直接将其打入冷宫,这多半是用效率考核创新的情形。

一个鼓励创新的企业文化,会重视员工的学习能力、提问能力、独立思考能力,而不再强调有几年工作经验。知识老化的速度越来越快,经验不再重要。专注,韧性,热情反而更加重要。

4.1如何打造学习型组织

企业高管通过三个措施就可以打造出学习型组织。

一,不断提问。

以下是管理者要常问下属的问题:

1,你负责的这个工作属于哪个流程?这个流程的流程图是什么?输入是什么?输出是什么?谁对这个流程负责?通过哪个指标考核这个流程? 

2,你所做的这个业务,有哪些地方将来可以改进? 目前世界上哪些公司在你的这个岗位上做的最好?他们有什么好方法值得借鉴?

3,你觉得公司有哪些地方可以改进?怎样改进?

4,目前书店有哪几本书对你目前所做的业务有很大帮助?每本书讲述的内容是什么?各有什么优缺点?你打算怎样把这些书中的内容整合到你的工作中?

5,目前业界有哪些知名人士可以作为你学习的榜样?他们每个人的优点是什么?他们是怎么做的?你打算如何把他们的优点变为自己的习惯?

6,你认为当前阻碍自己成功的最大缺点是什么?该缺点存在的原因是什么?你打算如何改进? 跟什么样的人合作可以帮你规避这个缺点?

7,你认为自己最大的优点是什么?做什么样的工作能让你感觉得心应手、充满激情?你觉得怎样能进一步放大自己的优势强项? 

8,你的长远职业目标是什么?你觉得公司给你什么样的岗位会让你更加充满激情地工作?你理想中的职业需要哪些技能?你目前具备了多少条件?你打算如何弥补自己的不足? 

二,让每个员工都成为专家:让每个员工负责研究一个小的细分领域,然后让他们各自撰写PPT,把自己的研究成果讲给大家听。这样会提高每个人的学习积极性和成就感,有利于公司智慧的积累。将来公司提拔经理人的时候,让员工参与投票,这样也能激励员工在平时积极创新。

三,让员工写工作岗位说明书,详细撰写自己岗位的工作手册。作为传授给新手的文档。

4.2如何提高团队执行力?

除非有能力把创意变成现实,否则创意不能带来任何好处。所以,执行力是创新能力的重要组成部分。

很多聪明人无法将自己优秀的个人能力变成可复制可推广的习惯,所以,他的成功就没有太大的参考价值。公司要从文化和制度上确保平凡的人也能具备优秀的执行力:

1,激励机制要确保执行者有极大的积极性。可以是金钱的回报、可以是能力的提高、也可以是职位的升迁。总之,当一个人有着强烈的愿望去做好一件事情的时候,他就能保持聚焦状态。

2,制定实施概要,设立可衡量的阶段目标,每个阶段都有对应的负责人。

3,针对每个阶段目标如何实现,成员做充分的讨论和怀疑。客户是否认同我们的目标?打算采取什么方式达成目标?谁可以作为学习榜样提供Best Practice?实施过程中有什么风险?竞争对手会如何反应?执行这个任务需要什么技能?谁来执行?经过讨论后,制定出一个落实到人、具体到天的行动计划和对应的考核标准。在这个阶段,要求成员都能发表自己的见解,讲述理由,互相提出怀疑的问题,做不可行性分析。

4,行动。要求执行人员具备很高的聚焦能力。集中精力把简单的事情做到位,是一种优秀的习惯。要致力于培养每个人聚焦精力,排除干扰的习惯。

5,监督跟进。不断寻找执行过程中的差距,调整计划。类似于控制理论的反馈。当出现偏差时,要问:为什么会这样?为什么我们没有事先考虑到这个问题?如何补救? 

概括起来,执行的五要素: 激励 、量化、怀疑、行动、跟进。

很多管理者做事,从来不量化,从来不怀疑,也不跟进,有问题也不采取补救措施,这样的人以前都是靠小聪明就能完成任务,脑子里根本没有这五个要素的意识。让这种聪明人带团队,他就无法教别人执行,也不会带领大家开展讨论、监督、补救。他通常是制定好计划,然后就去干别的事情了。到时间了就去要结果。如果没有完成任务,就拍桌子砸板凳,却不会问失败的原因。 

五,营销

在这个信息爆炸的时代,人们对广告的反感越来越强烈。因此,营销人员要明白,靠投广告来打天下的套路已经行不通了,不要再浪费心思研究哪个新渠道的广告价格更划算了。即便是某些高科技公司号称其AI大数据服务能帮助你在正确的时间将正确的广告投放给正确的人,你也不应该指望广告这种营销方式。

最好的营销策略就是让产品能形成口碑效应,让用户自发地成为你的推销员,以达到病毒式传播的裂变效果。

所以,你的产品除了功能优于竞品之外,还应该给用户提供深层次连接和互动的机会。让用户参与产品/服务的改进和在线社区的共建。过去的广告模式是企业指导用户如何使用产品,今后的互动模式是用户指导企业如何改进产品功能。企业和用户形成共生互助的亲密关系。营销人员要尽力打造紧密联系的社区,促进用户的高质量参与,让用户有机会承担合伙人、股东或员工的部分角色。融合、信任、参与成了营销工作的关键词。

营销人员要充分用好各种主流的社交工具,充分利用KOL /网红带动社区活跃度,用直播、短视频、VR/AR 、小游戏等各种形式的内容促进互动,增加用户的认同感和归属感。

企业还应该通过保护利益相关者最看重的东西、客户数据和隐私的方式,建立一个系统性的信任机制。务必要杜绝大数据杀熟等损害用户信任的行为。信任的建立相当困难,需要企业开放透明、诚实可靠且连贯一致。但信任的毁坏却非常简单。也许一个恶性事件的发生就能破坏十年积累的信任关系。

六,IT

近年来,人工智能、大数据、云计算和IoT等IT技术都在持续不断取得新的突破,成为各行各业的产业变革主导力量。今后,不能合理利用IT的企业,将会迅速被时代淘汰。企业必须学会用IT重构所有经营环节。

前文第二节已经探讨了如何利用最新IT技术推动产品进化的策略,现在讨论一下当产品IT化以后跟传统产品的竞争模式有何不同。我们认为有三条规律性的结论会对企业运作的底层逻辑产生重大影响,管理者应特别注意。我们不妨称之为IT产品的三大定律。

IT产品第一定律:成本递减,利润递增

   与传统产品不同的一个明显事实是,IT产品有很大一部分价值来源于知识,而知识的最大特征就是:一旦知识被研发出来,其成本就已经固定,不会随着产品产量的提高而增加。所以,制造知识产品就好像建桥一样,也许你投资了上百万而最终如果没有把桥建造好,那么一辆车也通不过,而一旦建造成功,那么,过一辆车跟过几千万辆车所需要的建桥成本几乎不变。而传统产品的原材料都是实物,产品的产量每增加一个,成本都会相应增加,所以,知识附加值高的产品,在销售时成本递减、利润递增的趋势会越来越明显。

IT产品第二定律:信息产品的价值与其已有用户数成正比 

   而对于一个信息产品来说,使用的人越多,它的价值就越大,使用的人越少,它的价值就越小。信息产品对用户的思维习惯和行为习惯会产生潜移默化的培养作用。而正所谓江山易改、本性难移,一旦用户通过使用你的产品形成了一种习惯,那么让他再改变习惯就是十分痛苦的事情了。

   比如安卓手机操作系统,虽然在前期没有苹果手机的iOS好用,但是,由于有众多手机品牌采用了安卓系统,使得其用户数量远远超过iOS。这样就会有更多的软件企业提供基于安卓的APP,从而进一步提高安卓的市场价值。

所以,IT产品要尽量采取开放的技术架构,吸引更多的产业伙伴一起推广,快速壮大自己的用户数,使自己成为一种标准,这样才会产生超额利润。

IT产品第三定律:打价格战必败 

   因为知识产品一旦制造出来,其传播成本几乎为零,所以,当模仿者向行业领袖发起价格战时,领袖企业可以在任何一个价位与其竞争。所以,不要用卖衣服的心态来卖知识产品。对IT产品来说,温州商人的模仿致胜方式绝对行不通,只有通过创新使得自己成为某个细分领域的第一名才可以生存。对于同一类型的IT产品,只有第一名的企业能够盈利且保持超额利润,第二名及其以后排名的企业都要亏损。所以,IT产品的CEO要记住:不当第一就得死;而只有通过创新才可以成为细分领域的第一,所以,也可以这么说:不创新就得死。创新不再是伟大神圣的事情,而是关乎性命的事情。 另外,IT产品也没有地域战的观念。深圳的IT产品可以很容易的卖到北京。只要市场有需求,地域差异根本不是问题。I产品必须是全国甚至全球领先的。因为如果你不领先,那么那个产品领先的公司必然会到你的地盘抢市场,他们可以采取极低的价格甚至免费,所以你那时就没有任何优势了。

IT是未来决定企业成败的主导力量

企业要积极拥抱IT,特别是SaaS云服务,利用最新的IT工具提高创新能力和员工素质。 比如利用抓信的创新加速工具套件(点此查看相关视频教程 https://space.bilibili.com/390766610),可以迅速提高企业的创新能力。 如下图所示,抓信创新工具包括:帮助员工培养好习惯的习惯打卡工具Grit;帮助员工提高逻辑分析能力和商业洞察力的深度思考工具;帮助员工保持战略聚焦、做到知行合一的抓信OKR。

抓信创新加速工具套件

抓信创新加速工具箱

IT将成为企业创新的核心动力,企业每年必须为IT提供专门的经费预算。只要看一个企业每年在IT方面的投资有多少,就能大概判断出其未来的市场竞争力有多大。对于三线以下城市的企业,如果养不起足够优秀的IT员工,也可以通过外包或者加入产业联盟的形式提高自身的IT能力。如果核心高管没有IT专业人士,可以通过聘请外部IT顾问做定期的IT战略诊断。

本文作者小钧,工学博士,抓信APP创始人,有十五年的IT行业背景,做过技术研发和IT咨询等相关工作。目前从事企业IT创新、人工智能和大数据相关领域的服务和咨询。本文系作者原创,未经授权严禁转载。如需转载授权或探讨切磋,请微信扫码下图二维码添加作者。

作者微信二维码